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组织只能进化不能变革 / 赵政岷

面对工作未来，许多领导者都想要大刀阔斧改革，要激励大家、率众人迎向未知。但其实你该压下冲动，反其道而行：「先停下脚步」。到底是你要领导大家？还是让大家自动形成一个道路，你就跟着走？

组织的改变往往是文化难题。到底要怎么改变公司文化？文化比策略更强大，却也更模糊。在商场文化二字无所不包，畅销作家高汀把文化定义为：「大家喜欢我们这样做事情。」看似如此简单，却如此困难。

知名企管顾问亚伦．迪格南写下《团队潜能：自主化组织的设计、优化与效率》一书，强调因为文化往往导致成功与失败，所以很多人认为领导人该引导文化甚至改变文化，然而这是对文化根本的误解。文化无从强行操控而是自然浮现；不是施加于别人头上，而是产生于大家之间。作家弗拉金以强而有力的隐喻，道破这个不可思议的现象：「文化就像影子：你无法改变影子，但影子刻刻在变。文化是唯读的。」然而年复一年许多企业主管想展现奇蹟，凭简报和承诺改变文化拨乱反正。但老实说：别作梦啦。美国开国元勋富兰克林就说过：「想一想你改变自己有多难上加难，便明白欲改变他人当属希望渺茫。」

如果我们既无法改变文化，也无法改变人员，那到底可以做什么？答案是，我们可以改变系统。改变的框架多不胜数，其中当属哈佛教授科特（John Kotter）在1996年出版的畅销大作《领导变革》提出的八个步骤最广为人知。他把成功的变革与失败的变革相比较，归纳出八个造成差异的具体行动， 包括建立急迫感（有些人说是「火烧房子」）、打造领导团队、营造共同愿景、沟通变革愿景、授权员工参与、创造近程战果、巩固战果并再接再厉、让新做法深植企业文化中等。在接下来几十年，这些步骤变得如同信条，由企业高层和管理顾问在组织里由上而下推行（而非并肩携手），他们把这些「步骤」看得很重，当作最佳做法，强制推行，结果往往不如人意。2014年，科特自己认为这八点其实该同时实施，持续进行，而不是当成有先后顺序的步骤。

问题不在于我们试图以模式和框架了解革新， 问题是在于，我们误把组织当成有序的系统，过度简化，硬把各种情形套进框架，硬把人员心绪套进框架。这样强行推动变革计画，很少有转圜空间。毕竟，如果上头要我们接受某个彻底革新的想法，我们会怎么做？就此改头换面？在上万甚至十万人的企业里，大家真能同时踏上相同步骤？还是说我们其实面对不同处境与脉络？难道我们不是更可能各自实现革新─身在不同部门，处在相异阶段？ 

显然，我们的做法得改变。改变我们的改变方式，我们需要另一种改变组织的新方式。第一步可以是承认组织为错综的自我调整系统，而非复杂的机械系统；是活生生的，而非死板板的。组织是千百个人的各种原则、做法、思维、认知与行为的总和。你要如何改变错综的自我调整系统？方法是活在当下。

如果都市规划师希望纽约曼哈顿有更多绿地，可以想像在哈德逊河上打造崭新的城市公园，但这愿景的实现机率微乎其微，即便获得支持与资金，工程也旷日废时，得花上数年。纽约地铁第二大道线的概念始于1919年，却迟至2017年才竣工通车。错综系统凌驾于你之上。

或者，都市规划师可以左看右看，发现从肉品包装区到雀儿喜之间有一条废弃的高架铁道，长满野花野草，如同城里的带状空中花园。大卫和哈蒙德就有此发现，于是成立非营利组织「空中铁道之友」，保住这条废铁道，改造为公园。空中铁道公园甫开幕即一炮而红，如今每年吸引超过五百万人造访。由于这个别开生面的改造，铁道沿线的楼房原本乏人问津，现在却房价冲天，在曼哈顿堪称数一数二热门─全因为有人改造了原本就在那里的废铁道。

综观人类革新史，我们会看到许多开心的意外。住房短租网 Airbnb 不是诞生于想一劳永逸改变交通与住宿的愿景，而是因为两个家有充气床的家伙缴不出房租，他们的点子奏效了，于是发扬光大。身为领导者，总听说该提出美好的未来，推著大家往前进，然而这做法虽然能让大家一起迈向目标，却不会再继续走下去。

错综专家史诺登对此提出耐人寻味的关键建议：「与其让大家对未来抱持错误期望，靠管好现在来指出新方向更重要。」  组织进化有六个模式，值得鼓励人员实行：1.承诺：当握有权力的人承诺要摆脱官僚体制。2.界限：创造阈限空间（liminal space），加以保护。3.促发：鼓励不同的思考与工作方式。4.循环：把改变去中心化，交由个人负责。5.临界：系统越过临界点，无法再回头。6.持续：持续参与式改变变得自然而然，由组织扩大实践。但请别把这些误当成步骤。这六个模式更像是起点，顺序能更动，相辅相成，一试再试，一旦实现就有助益，如同一套可以调整的、用铅笔所写的计画。